系统思考与系统动力学

正反馈环能加剧同方向的变化，可以产生指数级的增长或指数级的衰退。在管理工作中，可以按我们的需要，抓住各种机会，创造条件抓住正反馈朝有利的方向发展，成为企业增长的引擎。下面列出能推动企业成长的正反馈环。这些图中介绍的是高度简化了的工业中单一企业销售的正反馈环。图中没有标出竞争者，但是在一个特定市场中的所有企业都是通过市场份额、原材料和劳动力市场、金融市场、分销网络、媒体和共同的社会关系等的竞争联系在一起的，同时图表中还忽略了很多可阻碍企业成长的负反馈环（将在下一讲座中专门讨论负反馈环）。

大多数企业的广告预算（广告、销售展示及相关活动）大致随企业发展和收入增长而增长。较大的广告预算有两个效果：⑴更多潜在的客户了解该产品并由此进入该产品市场（R1）；⑵广告有效性的范围愈大，更多了解该产品和在市场中的客户有可能购买该产品（R2）。相应的企业收入愈多，销售预算也愈多，销售代表愈多，他们的技能和经验愈好，那么他们拨打电话的次数就愈大，与客户在一起的时间也愈长，于是他们的通话也就愈有效，这样既促进工业需求（R3），又增加了企业占有的市场份额（R4）。

企业可以控制其广告和销售预算，但口碑和媒体的注意力大多在其直接控制之外。随着销售扩大了装机容量（用户数）以及对该产品了解的用户群的增加，好的口碑提升了对产品的认同，提高了对产品的总需求（R5），也促进了更多人去购买该公司的产品（R6）。热销产品或热门企业将吸引更多的媒体关注，如果关注是有利的话，这将进一步促进产品普及，更进一步提高市场份额（R7-9）。一家企业或产品可以通过很多方式使其成为热门企业或热销产品，吸引媒体主动关心，极好的口碑能刺激媒体报道，特别是有较高创意的新产品和经电视酷展的产品。销售、收入、利润或股价的迅速上升也能吸引媒体关注，并将产品转变为一种社会现象，出自上世纪90年代后期的Amazon.com就是一个突出的事例。

产品短缺——价格飞涨、赢利猛增和造成的几近疯抢的局面等，也将引起媒体的关注，短缺的重要性在于造成该产品是热销的印象，例如在圣诞节前一周玩具BEANIE BABIES和FURBIES在商场内狂热的顾客相互拥挤以得到最后一个的场面将促使商场顾客人数呈指数增长。

这些反馈环路的强度取决于该产品吸引力的具体情况，品质优异、定价合理的产品与质次价高的产品相比，不仅销售更容易，同时将获得更多好的口碑。那一种推广产品的渠道能占主导地位？将取决于具体的产品和市场，并非所有企业都全部采用上述各种渠道。快餐连锁业并没有直接的销售力量，主要依靠广告和口碑。专用工具生产商侧重直接销售努力，较少利用广告。

这四种推广产品渠道的时间延迟和栈、流结构也不同。启动和终止广告活动的延迟相对于建立一支有能力、熟练的销售队伍的延迟要短。新产品刚推出时，口碑的作用是较弱的，但随着装机容量（用户数）的增长，口碑可以很快增长，且能主导市场上各种信息源。媒体热衷于对一个亮点作一短暂的曝光炒得很火，但是随着编辑和观众的兴趣转向下一个渴望的目标时，影响即逐步消退。

更进一步讲，企业可以直接控制广告和直接销售环路的强度，但口碑和媒体环路则不能。尽管公司通过赞助用户团体和会议，或者雇用发言人发布观点，可以促进现有用户和潜在用户之间的对话和相互了解，但一个企业对口碑（喜欢或不喜欢）是很难控制的。同样，尽管当今许多公司具有非常娴熟的媒体关系，但是并没有肯定的把握，能确保公司的产品在网络杂志或一系列热门网站上展示。

许多产品和服务涉及相当大的前端开发和能力建设成本。产品销售的预期寿命愈长，其单位固定价格就愈低。较低的价格仍能获得预期的投资回报，见图3，低价格刺激工业需求（R10），并导致从总需求中占有更多的份额（R11），提升销售，进一步削减单位固定成本。

产品开发和生产能力的前端成本愈大，则这些环路将愈强。在材料和劳动密集型产业，如农场化农业，其固定成本低。技术和知识密集型产业涉及巨大的产品开发努力，在前个单元产品生产之前，几乎所有的固定成本都用出了。开发一款新型汽车或商用飞机花费几十亿美元，所有设计开发成本、能力建设、工具、培训和营销成本都必须在首个产品下线之前付出。在半导体行业有个说法，即能制作第一个芯片需要数十亿，而后续的均免费。软件开发是个范例，当网络扩展时，使得分销的边际成本迅速接近于零，而前端开发成本在上升。

推动世界经济产业日益依赖于知识，则在生产总成本中前端成本所占的份额日益增长。当这些正反馈环路主导时，传统的定价规则不再起作用。注意：单位固定成本怎样取决于预期的销售量。当这些环路主导动力学时，预期寿命容量大小完全可以自我实现。设想两家企业用相同成本在相同时间推出相同的产品。一家企业希望赢得一半市场份额，并保守估量市场潜力，认为当销量扩大时可以逐步调低售价。而另一家企业希望赢得主导性市场占有，并认为较低的价格可以极大地扩大对该类产品的整体需求，同时这家富有开创性的企业的产品定价比那家保守型的企业要低得多，甚至在起初以亏本销售。结果开拓型企业赢得了最大的市场份额，并由此能进一步降价，而那家保守型企业则发现其产品销售令人失望。两家企业都实现了他们的预期，而他们的心智模型都加强了：开拓型企业学会了低定价，甚至低于现有的单位成本，可以带来主导市场的结果和巨大的利润，而保守型企业的经理则学会了更加谨慎地筹划营销。这是一个自我实现预期能力的典型案例。

虽然图中没有一一列出：除了当前的销售情况外，产品预期寿命的容量还取决于对潜在工业需求的预测、市场调研以及互补性产品开发的相关知识，有助于增强企业对市场潜在信心的可能的相关信息输入也接近于正反馈环路。由于计算机硬件的进步，导致电脑更加便宜，速度更快，软件销售预期上升。而软件价格愈低，反过来刺激硬件的需求，促使企业对市场潜力的信心成为现实。

通过更大的产品寿命容量来分摊前端开发成本不是降低单位成本的唯一方式。图4表示出由产品的规模经济、范围经济、学习曲线和过程创新产生的正反馈环路。每个作用产生两个正反馈环，一个通过增加市场份额提高销售，另一个通过市场总规模扩大增加销售量。

经济规模不同于上面讨论的开发成本环路，许多产业的单位成本会随着生产成本的扩大（至少到达一点）而下降。大型造纸厂、炼油厂和热电厂其效率常比较小的更高，这既有热力学也有组织机构的原因。较大的锅炉（例如在大燃煤电厂）有较高的

值，因此有较高的热效率。此外，每家造纸厂、炼油厂、发电厂需要仪器、安全系统和后勤设施来管理进出原材料和其他设备，同样每个公司都要有一定最低数量的行政人员和行政费用。这些活动成本通常不会和产量增长的速度一样增长，所以企业的发展可以降低产品成本，并由此带来进一步扩大生产规模的机会（R12）。由加强管理、行政和行政开支来实现这种规模经济的机遇成了企业并购的强大驱动力。规模经济的另一个重要资源是劳动力分配，较大的组织有能力将工作分解为日益形成的专业任务，劳动分工提升劳动者生产力，由此降低单位成本。

当一个企业能在不同生产线和业务单位之间共享设施、劳动力、技术诀窍及其它资源时，就体现出了范围经济（R13）。有线电视公司通过利用相同的网络后，只需较低的资本增量就能提供高速互联网服务。大型购物中心和办公用品、五金、玩具、硬件等所谓的“目录杀手”以及其它零售市场，可以通过在一个屋檐下提供品种繁多的产品，把价格降得很低。这些“大盒子”零售商在高速公路附近提供一站式服务，也降低了吸引顾客的成本，这些在牺牲了大街上各类小店的利益时增加了产品的吸引力和市场份额。

学习曲线也会对优势的领先企业产生正反馈，学习曲线在广泛的工业生产中的得到证明，从商用飞行器到炸鸡炉。当工作人员和企业从经验中学习时，就产生学习曲线。随着经验的增长，工作人员不断发现工作更快和错误减少的方法，比较典型的是，每当积累的生产经验翻倍时，单位生产成本就以固定的反比下降。例如，积累输出每翻一倍时，成本就会下降30%。在许多行业，经验每翻倍一次，学习曲线改进10-30%的情况是比较典型的。单位成本较低，价格就会较低，由此提高市场份额和工业需求，并可进一步促进销售。

最后企业愈大，对于能降低成本的工艺创新的研发投入也愈大（R15）。这些研发包括高度自动化工具的开发，更可靠的机器和更有效的装修布局，也可以包括工艺技术改进的培训。例如全面质量管理，它能提高工人检出和修正次品的能力，由此提升生产力和降低成本。

规模和范围经济的延迟和栈、流结构与学习曲线和工艺改进不同。规模经济和范围经济取决于当前的销量和企业活动的范围。例如一次并购能快速提升企业的规模和范围，同样如果企业萎缩，其规模和范围经济会很快的失去，正反馈回路倒转，企业吸引力快速地衰退。但在工作中学习、研发和工艺改进的结果会深植于一个组织的资本、工作人员的素质和日常工作中，它们的开发是较缓慢的，如果销售下降，累积的经验和过程的生产率仍然倾向于维持现状，衰减得更为缓慢（事实上，专有技术和经验的丢失，常取决于企业是如何减员的）。

产品的多效性常取决于有多少其它企业也在使用它（网络效应，图5，R16）和是否有兼容性产品可配合其使用（互补性产品效应，R17）。每个作用产生两个正反馈环，一个通过增加市场份额提高销售，另一个通过市场总规模扩大增加销售。

兼容性和网络效应提高产品吸引力，于是扩大市场总容量（正如英特网的增长导致计算机用户更具吸引力，于是使更多人上网）。例如竞争性产品是不兼容的，这些回路倾向对本产业内市场份额主导者优惠。上世纪80-90年代有关这些回路的典型案例是个人电脑的控制战，特别是Wintel平台击退了有技术优势的Macintosh。

与固定成本的案例一样，第三方决定为某产品生产配套的兼容性产品取决于它们对市场潜力的预期，也就是取决于那个平台的预期盈利。企业以不同方式谋划它们的预期，如尽快与第三方技术规范和对于使用该平台给予补贴。其它战略包括与第三方联营或合资（如Matsushita和VHS 联营）；为互补产品在纵向与横向市场上扩张（例如索尼公司购买电影制片厂，控制为其设备产品提供播放内容及媒体，还有IBM购买Lotus的例子）；互补产品的免费发放（如网易公司放弃其网络浏览器的出售以刺激其服务器软件的销售，该手段随后被微软仿效）。在软件行业，有策略地选择发布新产品的时间，给对手先发制人，并影响第三方开发者，甚至有时发布其未来要上市的产品（该产品连原型还不存在）。当网络和互补产品的回路很强时，对于何种平台取得最终胜利的预期是可以自我实现的。

另一组正反馈来自企业对差异性产品投资的能力（图6）。随着企业的发展，他们能对增进其产品对客户吸引力活动加大投资。大多数产品可以通过强化其特性、功能、设计、质量、可靠性、满足产品现时和未来对产品的要求等来与竞争对手形成差别性。企业也可以在优质服务与客户支持体系方面增强投资。就企业在产品对增加客户吸引力程度的投资，能增加市场份额，提升收入，并能在产品差别性方面进一步投入（R18）。不同功能的有用产品的增多也会增加产品的整体需求（R19）。最后，能提供优质产品的企业总可以在不影响发展的前提下获得更高的销售价。通过销售差价获得较高的边际利润使企业可以再进一步增加其在产品差异性方面的投资。

许多高技术公司跻身技术竞赛，其售点是推出最快、功能最强，具有多种特性的产品。但是产品的差异性，并非必须聚焦于技术和产品特性。IBM成功地应用了产品差异性战略几十年，从计算机刚出现开始一直到上世纪80年代的个人计算机革命，IBM一直主宰着计算机产业，IBM的差异性投资侧重在产品的可靠性和客户服务支持方面。他们明白对其核心市场（大公司的中层经理们）来说，产品吸引力主要在于平稳，特别是在上世纪50-60年代新颖电脑和数据处理器出现时，这些机构不愿在计算机技术方面作投资，除非使他们确认计算机是十分可靠的，而且一旦出问题就能很快修复。

IBM将其差异性战略放在产品质量和可靠性方面，建立了商界最大的、反应最快的销售和服务机构。它不仅成功地赢得了市场份额，扩大了数据处理市场的规模，而且获得了本行业最高的产品价格。其它公司进入了大型机市场，有些公司还是IBM公司原雇员创办的，尽管他们对性能相似的机器给出了较低价格，但是从未获得更多的市场份额。IBM公司通过不断地大量投资用于进一步开发，以及加强服务与客户支持设施的建设来保持其在大型机市场的统治地位。与此同时也给公司股东带来持续丰厚的利润增长。尽管IBM公司的差异性战略成功地运作了几十年，但所有正反馈回路都是有极限的，上世纪80年代，公司没能预计到微处理器和个人机发展所带来的计算机行业的根本变化，公司就停滞不前了。

新产品的开发是许多企业发展的动力（图7）。一个企业的收入越多，其新产品开发的努力就会越大、越有效。新产品产生新的需求，增进收入，并进一步增加对新产品开发的投入（R21）。正如产品差异性战略可以使企业对产品定出更高的价格一样，对于投入市场的新颖和重要的产品，生产企业也可以有价格优势，直到同类模仿产品出现。较高的价格可以增加更多的资源来资助新产品的进一步开发（R22），这样企业才能跑在竞争者的前面。

Intel公司成功运用这类新产品开发回路在竞争中击败了如AMD和Cyrix等仿制者，他们开发了与Intel兼容但比较便宜的芯片，而Intel用约收入的10%来研发（在1997年为23亿多美元），使公司能在任何时间都可以提供最好、最快的PC兼容芯片。由此Intel可以有更大的销售增长与更多的研发投入。渴望高性能计算机的用户愿意多付钱以得到最快、最新、最强的芯片。

从新用途、新需求和价格优势获利最多的是那些最能识别潜在客户最新需求的企业。他们能理解人们尚未想要的或引发人们在之前尚未有的需求，然后将符合这种需求的产品迅速、有效、低价位地投放市场。之所以有这样的能力，不仅是研发预算的问题，还取决于已有用户装机的规模以及公司采集建议并采取行动的能力。这是一个长期的能力建设问题，需要通过经验积累和对产品开发工艺过程改进投资来实现。

这些回路的强度也取决于保护创新产品被竞争者模仿的能力，专利为这类创新提供了明显的保护方法。在所有行业中，专利对医药新产品开发回路的成功至关重要。然而，更为重要的是如何削弱竞争者使用相同回路的能力。Intel公司不仅从最新、最快的芯片上获得高的价格，甚至在其模仿者将其仿制品推向市场之前，Intel就利用从这些顶级芯片上获得的边际利润来降低老产品的价格，于是Intel限制了仿冒者的边际利润，以削弱仿冒者利用正差异性回路侵蚀Intel领先地位的能力。

企业越大，它对其供应商、工作人员和客户的影响越大，这种传统式的垄断能力使公司降低单位成本和价格，导致更大的市场占有份额和销售额，获得更大的商谈控制力（图8）。每个作用产生两个反馈环：一个是增加市场份额，另一个是增加总需求。

垄断控制的好处不仅表现在企业的单位成本上，也体现在供应商给予或被迫给予大客户优惠的供货条款和交货计划、共享技术知识、迅速反应顾客变化的需求、以及提供其它安排使大客户相对于小的对手更具有优势，而对小客户的条款相对严格而且供货无保障。正反馈回路对小客户而言是恶性循环。例如当大的消费品企业需要最好的零售批发市场中的货架空间时，大公司常能从他们的分销渠道和客户那里获得优惠待遇。

通过兼并对手（横向扩张）以及兼并供应商和客户（纵向扩张）的方式，企业可以发展壮大。如果并购加强该企业的控制地位，企业就可以通过对劳动力、供应商和客户施加垄断控制提高利润，由此企业可以再并购更多的对手（图9，R26）。如果纵向扩张可以使企业降低成本，那么企业能获得更多市场份额，刺激需求，获得更多发展（R27）。并购也可以提高规模和范围经济或确保企业有稳定的互补性产品链，这一过程在电影、电视、娱乐及新闻产业融合方面至关重要。上世纪90年代中期，Disney购买了Capital Cities/ABC，给ABC提供一个包容其娱乐节目的通道，与此同时，Disney通过ABC的新闻和杂志以及电视台网络，可以推广其产品和播放其电影、录像和促销特别节目。

当然，协同常被吹嘘得太有理性，使兼并难以捉摸，许多兼并实际上无法降低单位成本、刺激范围经济或建立垄断权力。无法兼容的企业文化、过分的集权控制以及缺乏重点工作会产生负反馈，这将削弱企业并购带来的效益，并导致互不相关企业单元之间的最终分离。

通过兼并弱势对手来巩固市场占有优势是一直惯用的战略，在19世纪后期和20年代初期，一些大托拉斯成功运用了该策略，据美国国家统计局（Census Bureau）1909年的调查，全美44%的产品出自1%的企业，他们中的大多数控制了本行业一半以上的市场。19世纪后期托拉斯的出现，遭到了反托拉斯法案的强烈反对。但20世纪80年代和90年代兼并和联合的步伐已超过了19世纪后期。随着当今全球经济中市场力量的日益增强，是否会再一次出现负反馈，还要看情况发展。

一个企业是否能提供优质产品和服务取决于员工的承诺、技能、经验和素质。公司赢利越高，就能支付更高的工资和福利来招收和留住最好、最聪明的员工（图10，R28），并且企业发展越快，就业机会和职工安全感也越高。近年奖励工资回路的强度增强很快，特别是具有良好发展前途的企业转向将股权作为补偿形式，使员工的奖励工资与企业的股票和利润联系在一起，常使员工比直接拿工资时工作更认真、工作时间更长。股权、奖金和利润共享等方式可以使企业招收到高素质的员工，同时减少基本工资支出，腾出额外资金投入促进发展的其他回路上，如开发新产品、差异性战略和并购等。随着发展的不断加快和股票价格的飙升，公司可以给员工支付更少的前端费用。

图10中的正反馈是高度非线性的，建立一个忠诚、熟练和高素质的员工队伍需要许多年的努力。但是一个企业的这种能力会很快地摧毁，当企业增长停滞和缩小规模时，员工晋升和进步的机会迅速消失。首先离开企业的是最有能力的员工，因为他们有最好的前景，在外界有最多的机会，这些高素质员工的失去，进一步削弱了企业推出新产品和服务的能力，导致企业进一步缩小规模和陷于发展恶化的恶性循环中。在企业萎缩时高度依赖股权的选择将更为脆弱，因为企业前景暗淡，价格/获利成倍下降，人们的股权便不值一文，导致大家要求较高的现金补偿，这在急需资金发展的时候又抽走了资金。这些正反馈回路能加速一个企业下滑的内在破裂。

IBM公司再次提供了一个实例。IBM十几年的成功使它能提供优惠的工资，事实上的终生就业和极好的升迁机会，因此公司能招聘一批精英人士，其员工的忠诚、承诺和素质名声远扬，这极大地增强了IBM为客户提供所需产品和服务的能力。当个人微机发展超过大型机时，IBM公司的发展停滞，员工升迁的机会没有了，员工招聘速降，对于确需的少量新岗位，也很难吸引到高素质的人才。为保持其几十年没有员工下岗的做法，公司制订了一些提前退休计划，于是许多高级职员离开公司去另谋高就，这些人离去进一步恶化了公司的能力。这些计划还不够，不久下岗和大规模的公司重组又开始了，由于员工和经理们要保住他们的职位或寻找新的工作，对公司的业务投入的精力减少，道德进一步下降，生产力遭到破坏，忠诚、熟练和有经验员工的离开进一步加剧并延长了这种危机。

盈利性增长导致对未来收入更高的期望和更高的公司市值，市值和股价越高，通过股票市场筹集新资金的成本就越低（图11）。同样，尽管未在图上示出，公司利润越大，现金流越快，市值相对账面值越高，出错的风险越低。这样，银行初始利率以外的加价降低，债务的成本也就越低，较低的成本进一步提升了利润和现金流，导致更高的市值和资本成本（R30）。较低的单位成本在维持一定的边际利润、市场占有份额和工业需求份额的同时，可以降低价格，由此获得更大的市值，进一步缩减资本成本（R31）。较低的资本成本也可以使企业增加在能力、研发、新产品开发、服务和支持设施、人力资源、并购和其它资源方面的投资，强化驱动增长的正反馈（R32）。当资本市场通过提升未来收入的预期对企业的更快增长做出回应时，市值将更进一步提高，进一步降低了资本成本（R33）。

对于快速成长的高科技公司，这些回路常常是强有力的。90年代中期网络公司的IPO提供了一个例子。这些公司中很多能够以相对于风险要低的成本（例如，只出售其一小部分的股票）筹集到大量资本，即使他们还从未赚过钱。在更多已经建立的高成长性公司中，投资者愿意将收益用作进一步发展，因此很多公司不分红。

因为公司的市值对近期的利润，特别是增长速率十分敏感，所以这些回路的变化很快，任何原因（销售下降，很强的竞争对手进入市场）导致的增长预期下滑能迅速减少市值，结果将需要新资本的企业挡在股本市场之外。随着相对于当前债务而言市值和现金流有所减少，预期的债务风险加大，需要较高的风险差额才能在债务市场再借贷，这些回路能给予健康成长性公司比低增长少赢利公司更有利条件的同时，对于陷入财政危机的组织，这些回路可以立刻成为死亡螺旋。

另一种正反馈来自企业的创业者或领导的雄心和抱负（图12）。所有组织必须做出选择：是吃掉谷种，还是把它种下去以获得更大的收获；企业以分红的方式把利润分给股东，或投资于企业的进一步发展。采取何种方式取决于他们对企业发展的雄心，发展的渴望常常是可以变的，并与实际完成的情况相适应。

通过不断修正向前发展的雄心，一个组织的领导队伍可以创造追求更高成就的持续压力。许多高层经理认为促进其属下团队能动性的正确方法是设定激进性的弹性目标——该目标远远高于现在取得的成就。随着组织对既定的目标采取行动，获得的实际成就在扩大，目标的标杆也在进一步提升。因此常为业务单元给定一个富于进取性的未来年度的销售和利润增长目标，这些高层目标随着被分解为单元内部每个具体活动的特定目标，每个特定目标是依据现有绩效设定的，但按照一项弹性因子来调整。例如，会要求每个业务员在下季度消减15%成本，而同时每个销售代理的指标提高20%。

利用基于当前绩效的浮动目标再加上一个弹性因子，可能是十分有效的方法，将目标设定在实际完成任务之上，能够帮助人们发挥最大的潜能。但是存在危险，根据完成任务提升目标总是意味着紧张和不满足——更多的渴望，这可以是强大的推动力，但也有导致熄火的危险。因为它能导致偏执狂的行为，牺牲朋友、家庭甚至道德，去无止境地追求下一个更高层次的水平。

而大量对现代经济发展的研究与调查得出了相反的结论：随着时间的变化，获得平均利润的企业更有可能向更高的利润水平或更低的利润水平方向发展，而不是原来认为的那样远离平均利润的企业会向平均利润靠近，而接近平均利润的企业倾向于保持在那里。实际上现在是获得高利润的企业比人们想象的还更有可能继续产生高利润，而低利润业绩的企业比人们想象的更有可能仍然使人失望，这些动力学行为与我们在上面讨论的许多正反馈回路的差异性效应和不均衡效应是一致的，即企业能做得好，利用好正反馈效应即能进入越来越好的良性循环。反之，一步之差，正反馈也会使企业步入恶性循环。例如口碑多，是好事还是坏事？好的口碑当然是好事，但相反，却是人言可畏了，所以利用正反馈促进企业成长，也要如履薄冰，只能做好。

是什么决定正反馈环是以良性循环方式促进增长和高利润，还是以恶性循环的方式使企业陷入自我强化的下滑和低利润的周期？最成功的企业是将许多正反馈环协调一致地工作，产生实质性的互动，从而正反馈环成为推动企业成长的引擎。

美国在1995年检查了国内发展最快、获利最多的1200家企业的业绩，以便找寻驱动成长的正反馈效应。调查结果是在这1200家抽查样本中有97家企业，它们在过去10年中的销售增长是500强平均值的三倍，并且在过去5年内对股东的总回报超过500强的平均值。它们并不都是创业型小企业，它们在1994年的销售是从1.3亿-125亿美元，而且不都是高技术企业，其中28%是属于计算机行业（包括INTEL、微软、康柏、3COM、SUN等），余下的为成熟技术的一般企业，如工业设备、商业和金融服务、零售、分销和批发、服装、时尚、体育和健康保健（如Nike、The Home Depot、US Healthcare、 Williams-Sonoma等）。在所调查的样本中，97家所占的比例只有8% ，但是它们对经济发展占有了不成比例的贡献份额，占全部销售的15%，就业增长的28%，利润增长的47%。当然它们不是依赖单个反馈环驱动增长，而是成功地利用前面列举的许多正反馈环来创造一个合力所成。正反馈也不会无限增长，有远见的企业会根据发展趋势在原来利用的正反馈环接近极限之前，就跃迁到另一个正反馈环，保持持续增长，例如创新就可以使正反馈从原有的环进入另一个新环。

微软公司利用许多正反馈环来创造合力驱动其飞速成长。比尔Ÿ盖茨评价他在组织运作中至少通过整合分别由2-3个正反馈环编织成的4-5种因果环路协同作用推动，使微软从1975创业到1997年已成为收入达113亿美元的企业。到1999年其市场股本值接近9000亿美元，而通用电气的收入是微软的7倍，员工是9倍，但其股本值不到4000亿美元。

他的成功首先是源自他在强有力的网络和互补性产品方面（R16-R17）的努力，这些反馈通过许多渠道运作。一是将硬件结构与操作系统联系在一起；二是将操作系统和应用联系在一起；三是将应用与用户联系在一起；四是将软件和程序员联系在一起。结果形成了以下一系列的良性循环：第一微软产品的用户群越大，与微软产品兼容的计算机的吸引力越大，这种个人微机的销售越多，又促使微软的用户群越大；第二微软操作系统的用户群越大，由第三者为该操作系统开发的软件就越多，第三者的软件越多，那么反过来又促使Wintel平台的吸引力就越大；第三微软应用软件的用户数越大，其他人与同事或朋友交换文件时要有兼容性软件的重要性越大，这样微软应用软件的吸引力就越大；第四微软占有的产品用户群份额越大，对微软系统了解的程序员、技术支持人员和IT管理人员的数量就越多，这些人员的素质就越高，了解其他操作系统和应用程序的人就越少。如此相互推波助澜、相互依赖、相互作用，引起了滚雪球效应，企业就迅速成长，造成了强大的规模和范围经济。

同样地微软也从学习曲线、从过程改进的实质投资方面得益（R14-R15），投资重点是改进客户需求评价，加速软件开发。微软在资金方面的优势使它能先占竞争的优势，它通过购买对手或潜在对手，经常购买软件创业公司，将其产品与微软的应用和操作系统相结合（R26-R27）。